किसी संगठन की प्रतिस्पर्धी स्थिति स्तर मूल्यांकन की एक अवधारणा है। किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति की अवधारणा। किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति की अवधारणा

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यूक्रेन के शिक्षा और विज्ञान मंत्रालय

खार्किव राष्ट्रीय रेडियो इलेक्ट्रॉनिक्स विश्वविद्यालय

ईसी विभाग

"किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति पर" विषय पर

पुरा होना:

एएसपी विभाग द्वितीय पॉलीरश ओ.एन.

वैज्ञानिक निदेशक सहो. विटको ए.वी.

कोस्टिन यू.डी.

प्रतिस्पर्धा – यह किसी वस्तु की एक संपत्ति है, जो किसी दिए गए बाजार में प्रस्तुत समान वस्तुओं की तुलना में किसी विशिष्ट आवश्यकता की वास्तविक या संभावित संतुष्टि की डिग्री द्वारा विशेषता है। प्रतिस्पर्धात्मकता किसी दिए गए बाजार में समान वस्तुओं की तुलना में प्रतिस्पर्धा का सामना करने की क्षमता निर्धारित करती है।

"यूरोपीय प्रबंधन फोरम" ने निर्धारित किया कि प्रतिस्पर्धात्मकता फर्मों की वास्तविक और संभावित क्षमता है, उनकी मौजूदा स्थितियों में, उन वस्तुओं को डिजाइन, निर्माण और बेचने की, जो कीमत और गैर-मूल्य विशेषताओं के संदर्भ में, उत्पादों की तुलना में उपभोक्ताओं के लिए अधिक आकर्षक हैं। उनके प्रतिस्पर्धियों का. इस परिभाषा का नुकसान यह है कि यह केवल उत्पाद से संबंधित है और केवल कीमत और गैर-मूल्य विशेषताओं को ध्यान में रखती है।

किसी वस्तु की प्रतिस्पर्धात्मकता एक विशिष्ट बाजार, या उपभोक्ताओं के एक विशिष्ट समूह के संबंध में निर्धारित की जाती है, जो रणनीतिक बाजार विभाजन के उचित मानदंडों के अनुसार बनाई जाती है। यदि उस बाज़ार को इंगित नहीं किया गया है जिसमें वस्तु प्रतिस्पर्धी है, तो इसका मतलब है कि किसी विशेष समय में यह वस्तु सर्वोत्तम विश्व मॉडल है। बाजार संबंधों में, प्रतिस्पर्धात्मकता समाज के विकास की डिग्री को दर्शाती है। किसी देश की प्रतिस्पर्धात्मकता जितनी अधिक होगी, उस देश में जीवन स्तर उतना ही ऊँचा होगा।

उद्यम प्रतिस्पर्धात्मकता – यह एक सापेक्ष विशेषता है जो किसी कंपनी के विकास और प्रतिस्पर्धी कंपनियों के विकास के बीच अंतर को उस डिग्री के संदर्भ में व्यक्त करती है जिस हद तक उनके उत्पाद लोगों की जरूरतों को पूरा करते हैं और उत्पादन गतिविधियों की दक्षता। किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता बाजार प्रतिस्पर्धा की स्थितियों के लिए उसके अनुकूलन की क्षमताओं और गतिशीलता की विशेषता है।

किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता कई कारकों पर निर्भर करती है जैसे:

• विदेशी और घरेलू बाजारों में उद्यम के सामान की प्रतिस्पर्धात्मकता;
• उत्पादित उत्पाद का प्रकार;
• बाज़ार क्षमता (वार्षिक बिक्री की संख्या);
• बाज़ार तक पहुंच में आसानी;
• बाज़ार की एकरूपता;
• इस बाजार में पहले से ही काम कर रहे उद्यमों की प्रतिस्पर्धी स्थिति;
• उद्योग प्रतिस्पर्धात्मकता;
• उद्योग में तकनीकी नवाचार का अवसर;
• क्षेत्र और देश की प्रतिस्पर्धात्मकता।

आइए सामान्य सिद्धांत बनाएं , जो निर्माताओं को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देते हैं:

1. प्रत्येक कर्मचारी का ध्यान कार्य पर, प्रारंभ किये गये कार्य को जारी रखने पर था।
2. ग्राहक से उद्यम की निकटता.
3. उद्यम में स्वायत्तता और रचनात्मक माहौल बनाना।
4. लोगों की क्षमताओं और काम करने की इच्छा का उपयोग करके उत्पादकता बढ़ाना।
5. सामान्य उद्यम मूल्यों के महत्व को प्रदर्शित करना।
6. अपने दम पर मजबूती से खड़े होने की क्षमता।
7. संगठन की सरलता, प्रबंधन और सेवा कर्मियों का न्यूनतम स्तर।
8. एक ही समय में नरम और कठोर होने की क्षमता। सबसे महत्वपूर्ण समस्याओं को सख्त नियंत्रण में रखें और कम महत्वपूर्ण समस्याओं को अधीनस्थों को सौंपें।

जैसा कि बाजार संबंधों के विश्व अभ्यास से पता चलता है, इन समस्याओं का परस्पर समाधान और इन सिद्धांतों का उपयोग उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता में वृद्धि की गारंटी देता है।

उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता और विनिर्माण उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता एक दूसरे के साथ एक हिस्से और समग्र रूप से सहसंबद्ध हैं। किसी कंपनी की किसी विशेष उत्पाद बाजार में प्रतिस्पर्धा करने की क्षमता सीधे उत्पाद की प्रतिस्पर्धात्मकता और उद्यम की गतिविधियों के आर्थिक तरीकों के सेट पर निर्भर करती है जो प्रतिस्पर्धा के परिणामों को प्रभावित करते हैं।

चूँकि बाज़ार में उद्यमों की प्रतिस्पर्धा का रूप ले लेता है स्वयं उत्पादों की प्रतिस्पर्धा,विश्व बाजार में उन्हें बनाने और बेचने वाले उद्यम के उत्पादों को प्रदान की जाने वाली संपत्तियों का महत्व बढ़ जाता है।

उत्पाद प्रतिस्पर्धात्मकता के सार को पूरी तरह से उजागर करने के लिए, हमारी राय में, उत्पाद (उत्पाद) के बारे में यथासंभव संपूर्ण विचार देना आवश्यक है।

जैसा कि आप जानते हैं, उत्पाद - बाजार पर मुख्य वस्तु. इसकी लागत और उपयोग मूल्य (या मूल्य) है, एक निश्चित गुणवत्ता, तकनीकी स्तर और विश्वसनीयता, उपभोक्ताओं द्वारा निर्दिष्ट उपयोगिता, उत्पादन और उपभोग में दक्षता संकेतक और अन्य बहुत महत्वपूर्ण विशेषताएं हैं। यह उत्पाद में है कि अर्थव्यवस्था में बाजार संबंधों की सभी विशेषताएं और विरोधाभास प्रतिबिंबित होते हैं। एक उत्पाद निर्माता की आर्थिक ताकत और गतिविधि का एक सटीक संकेतक है। निर्माता की स्थिति निर्धारित करने वाले कारकों की प्रभावशीलता को एक विकसित बाजार तंत्र की स्थितियों में माल की प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता की प्रक्रिया में जांचा जाता है, जिससे किसी दिए गए उत्पाद और प्रतिस्पर्धी उत्पाद के बीच अंतर की पहचान करना संभव हो जाता है। किसी विशिष्ट सामाजिक आवश्यकता के अनुपालन की डिग्री और उसे संतुष्ट करने की लागत के संदर्भ में। ऐसा करने के लिए, उत्पाद में एक निश्चित प्रतिस्पर्धात्मकता होनी चाहिए।

साहित्य परिभाषित करता है कि किसी उत्पाद की प्रतिस्पर्धात्मकता उसके आर्थिक, तकनीकी और परिचालन मापदंडों का एक स्तर है जो उसे बाजार पर अन्य समान उत्पादों के साथ प्रतिद्वंद्विता (प्रतिस्पर्धा) का सामना करने की अनुमति देता है। इसके अलावा, प्रतिस्पर्धात्मकता, किसी उत्पाद की तुलनात्मक विशेषता, जिसमें पहचाने गए बाजार की आवश्यकताओं या किसी अन्य उत्पाद के गुणों के संबंध में उत्पादन, वाणिज्यिक, संगठनात्मक और आर्थिक संकेतकों के पूरे सेट का व्यापक मूल्यांकन शामिल है। यह किसी दिए गए उत्पाद के उपभोक्ता गुणों की समग्रता द्वारा निर्धारित किया जाता है - सामाजिक आवश्यकताओं के अनुपालन की डिग्री के संदर्भ में एक प्रतियोगी, उन्हें संतुष्ट करने की लागत, उत्पादन की प्रक्रिया में वितरण और संचालन की शर्तों और (या) को ध्यान में रखते हुए। व्यक्तिगत उपभोग.

प्रतिस्पर्धा सबसे अधिक लाभदायक बाज़ारों के लिए वस्तु उत्पादकों के बीच प्रतिस्पर्धी कार्य है। प्रतिस्पर्धा सर्वोच्च प्रेरक शक्ति के रूप में कार्य करती है जो उत्पाद निर्माताओं को अपनी गुणवत्ता में सुधार करने, उत्पादन लागत कम करने और श्रम उत्पादकता बढ़ाने के लिए मजबूर करती है।

आइए प्रतिस्पर्धात्मकता के नरम घटकों पर विचार करें।

कार्य नीति. प्रतिस्पर्धात्मकता काफी हद तक काम करने की इच्छा और क्षमता पर निर्भर करती है। कई विकसित देशों में इस भावना का अभाव है कि काम का अपने आप में मूल्य है। जब प्रतिस्पर्धात्मकता की तुलना करने की बात आती है, तो केवल उच्च स्तर की श्रम उत्पादकता ही पर्याप्त नहीं है।

लचीलापन और खुद को बेहतर बनाने की इच्छा. बेशक, परंपराओं के प्रति प्रतिबद्धता, सत्यापित समाधान आदि। उनके अपने फायदे हैं. हालाँकि, उन प्रतिस्पर्धियों के खिलाफ लड़ाई में जिनकी मानसिकता बिल्कुल अलग है, जो किसी भी ग्राहक की इच्छा और नए रुझानों का तुरंत जवाब देने के लिए तैयार हैं, ये फायदे शून्य हो जाते हैं।

सेवा क्षेत्र में कार्य करने की इच्छा. ऐसा करने की अनिच्छा समाज के विकास के लिए घातक हो सकती है, खासकर अगर यह अर्थव्यवस्था के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में से एक है। समाज को यह समझना होगा कि सेवा क्षेत्र में काम करने का मतलब मानवीय गरिमा का उल्लंघन करना नहीं है। यह एक नियमित कार्य है, जो एक अर्थव्यवस्था की प्रतिस्पर्धात्मकता के लिए आवश्यक है जिसमें ग्राहक मुख्य अभिनेता बनना चाहता है और उसे इसकी आवश्यकता है।

दावा स्तर. विकसित देशों की जनसंख्या अपने उच्च जीवन स्तर को हल्के में लेने की आदी है। यह स्थिति समाज को किसी भी लचीलेपन से वंचित करती है और अंततः अर्थव्यवस्था की प्रतिस्पर्धात्मकता को कम करती है। इससे राज्य का बजट, सामाजिक गारंटी की व्यवस्था और श्रम लागत का स्तर असहनीय हो जाता है।

बाहरी दुनिया के प्रति खुलापन. घरेलू बाजार में विदेशी वस्तुओं की पहुंच में बाधाएं, विदेशी नागरिकों के लिए किसी उद्यम में नियंत्रण हिस्सेदारी प्राप्त करने के अवसर, अपनी क्षमताओं और योग्यताओं को अधिक महत्व देने की प्रवृत्ति, विश्व अनुभव का अध्ययन करने की अनिच्छा आदि। अर्थव्यवस्था पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है।

श्रम गतिशीलता.उच्च जीवन स्तर और सामाजिक गारंटी की एक विकसित प्रणाली कार्यबल को विदेश में अध्ययन करने, काम करने या अन्य देशों के अनुभव से सीखने के लिए अनिच्छुक बनाती है। इस संबंध में देश के पिछड़ने में बाहरी प्रभाव और हस्तक्षेप से आंतरिक श्रम बाजारों के बंद होने की सुविधा है।

प्रतिस्पर्धा की भावना. प्रतिस्पर्धात्मकता वहीं बनती है जहां प्रतिस्पर्धा की भावना मौजूद होती है। उदाहरण के लिए, स्विस लोगों की मानसिकता इस गुण से पूरी तरह रहित है। वे विवादों और झड़पों के बजाय कार्टेल समझौतों को प्राथमिकता देते हैं। कारपोरेटवाद तथाकथित सामाजिक अनुबंधों का आधार था, जिसकी बदौलत अतीत की अधिकांश सफलताएँ हासिल की गईं। हालाँकि, वर्तमान और भविष्य में स्थिति अलग है।

प्रतिस्पर्धा एक आवश्यक घटना है, बशर्ते कि आपूर्ति मांग से अधिक हो और, एक नियम के रूप में, वस्तुओं के बीच होती है न कि उत्पादकों के बीच। निम्नलिखित प्रकार की प्रतियोगिता प्रतिष्ठित हैं: कार्यात्मक, विशिष्ट, विषय, मूल्य, छिपा हुआ, मूल्य, अवैध।

कार्यात्मक - इस तथ्य के कारण उत्पन्न हो सकता है कि एक ही आवश्यकता को विभिन्न तरीकों से संतुष्ट किया जा सकता है।

प्रजातियाँ - विभिन्न उद्यमों द्वारा या एक ही उद्यम द्वारा समान वस्तुओं का उत्पादन, लेकिन विभिन्न डिजाइनों के साथ। उद्यम की एक छवि होना महत्वपूर्ण है।

विषय - एक नियम के रूप में, विभिन्न उद्यमों के समान उत्पादों के बीच।

कीमत - सबसे सरल प्रकार. कीमत कम करके आप बाजार पर कब्जा कर सकते हैं.

हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि प्रतिस्पर्धात्मकता, सबसे पहले, केवल एक तुलनात्मक है, और इसलिए किसी उत्पाद के गुणों का सापेक्ष मूल्यांकन है। यदि बाजार में कोई प्रतिस्पर्धी नहीं होता, जिसके उत्पादों के साथ उपभोक्ता निर्माता के उत्पाद की तुलना करता है, तो इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता के बारे में बात करना असंभव होगा।

उद्यम वास्तविक प्रतिस्पर्धी अवसरों का आकलन करने और ऐसे उपाय और साधन विकसित करने के लिए अपनी ताकत और कमजोरियों का विश्लेषण करने को बहुत महत्व देते हैं जिनके माध्यम से उद्यम अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ा सकता है और अपनी सफलता सुनिश्चित कर सकता है। विपणन अनुसंधान की प्रक्रिया में, किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करने के लिए, कुछ संख्यात्मक संकेतकों का उपयोग किया जाता है जो उद्यम की स्थिति की स्थिरता की डिग्री, बाजार में मांग वाले उत्पादों का उत्पादन करने की क्षमता और यह सुनिश्चित करते हैं कि उद्यम प्राप्त करता है। इच्छित और स्थिर अंतिम परिणाम।

किसी उत्पाद की प्रतिस्पर्धात्मकता के स्तर का आकलन करने के तरीके काफी व्यापक रूप से ज्ञात हैं और यदि आवश्यक हो, तो उन्हें बिना किसी कठिनाई के लागू किया जा सकता है। हालाँकि, आज तक किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता के स्तर का आकलन करने के लिए कोई विकसित पद्धति नहीं है जो दूसरों की तुलना में उत्पाद बाजार में एक उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति को स्पष्ट रूप से और जल्दी से निर्धारित करना संभव बना सके। प्रतिस्पर्धात्मकता की शब्दावली के संबंध में वैज्ञानिकों की राय बहुत अलग है, इसलिए आज तक "किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता" की आम तौर पर स्वीकृत अवधारणा भी नहीं है। संकेतकों का कोई स्वीकार्य सेट नहीं है जो किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता निर्धारित करने के लिए एक पद्धति के आधार के रूप में काम कर सके।

कम उत्पादन लागत वाले उद्यम को बड़ा लाभ प्राप्त होता है, जो उसे उत्पादन के पैमाने का विस्तार करने, अपने तकनीकी स्तर, आर्थिक दक्षता और उत्पाद की गुणवत्ता बढ़ाने के साथ-साथ बिक्री प्रणाली में सुधार करने की अनुमति देता है। नतीजतन, ऐसे उद्यम और उसके द्वारा उत्पादित उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता, जो अन्य उद्यमों की कीमत पर अपना हिस्सा बढ़ाने में मदद करती है जिनके पास ऐसी वित्तीय और तकनीकी क्षमताएं नहीं हैं।

बिक्री लागत की मात्रा को लाभ की मात्रा से जोड़कर किया गया वितरण लागत का विश्लेषण महत्वपूर्ण है। ऐसी तुलना आमतौर पर न केवल बिक्री व्यय की पूरी राशि के लिए की जाती है, बल्कि व्यक्तिगत तत्वों के लिए भी की जाती है: बिक्री शाखाएं, पुनर्विक्रेता, विशिष्ट वस्तुओं और बिक्री बाजारों के लिए।

इस प्रकार, किसी विशिष्ट बाजार या उसके खंड में किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन उद्यम की तकनीकी, उत्पादन, वित्तीय और बिक्री क्षमताओं के गहन विश्लेषण पर आधारित है; इसे उद्यम की संभावित क्षमताओं और उन उपायों को निर्धारित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है जो उद्यम को एक विशिष्ट बाजार में प्रतिस्पर्धी स्थिति सुनिश्चित करने के लिए कदम उठाना चाहिए।

इस तरह के मूल्यांकन में निम्नलिखित संकेतक शामिल होने चाहिए: सामान्य और व्यक्तिगत प्रकार के उत्पादों और विशिष्ट बाजारों दोनों के लिए वास्तविक और भविष्य के पूंजी निवेश की आवश्यकता; प्रतिस्पर्धी उत्पादों की श्रेणी, उनकी मात्रा और लागत ("उत्पाद भेदभाव"; प्रत्येक उत्पाद के लिए बाज़ारों या उनके खंडों का एक सेट ("बाज़ार भेदभाव"); मांग पैदा करने और बिक्री को प्रोत्साहित करने के लिए धन की आवश्यकता; उपायों और तकनीकों की एक सूची जिससे एक उद्यम बाजार में लाभ प्राप्त कर सकता है; खरीदारों के बीच कंपनी की एक अनुकूल छवि बनाना, उच्च गुणवत्ता वाले और विश्वसनीय उत्पादों का उत्पादन करना, पेटेंट संरक्षण द्वारा सुरक्षित हमारे स्वयं के विकास और आविष्कारों के आधार पर उत्पादों को लगातार अपडेट करना, कर्तव्यनिष्ठ और दायित्वों की सटीक पूर्ति वस्तुओं और सेवाओं की डिलीवरी के समय के संबंध में लेनदेन के तहत।

अध्ययन के उद्देश्यों के बावजूद, प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करने का आधार बाजार स्थितियों का अध्ययन है, जिसे नए उत्पादों के विकास से पहले और इसके कार्यान्वयन के दौरान लगातार किया जाना चाहिए। कार्य उन कारकों के समूह की पहचान करना है जो एक निश्चित बाजार क्षेत्र में मांग के गठन को प्रभावित करते हैं:

• उत्पादों के नियमित ग्राहकों की आवश्यकताओं में परिवर्तन पर विचार किया जाता है;
• समान विकास के विकास की दिशाओं का विश्लेषण किया जाता है;
• उत्पादों के संभावित उपयोग के क्षेत्रों पर विचार किया जाता है;
• नियमित ग्राहकों के चक्र का विश्लेषण किया जाता है।

उपरोक्त का तात्पर्य "व्यापक बाज़ार अनुसंधान" से है। बाजार के अध्ययन में एक विशेष स्थान उसके विकास की दीर्घकालिक भविष्यवाणी का है, जो माल के विकास और उत्पादन की अवधि से जुड़ा है।

बाजार अनुसंधान और ग्राहक आवश्यकताओं के आधार पर, विश्लेषण के लिए उत्पादों का चयन किया जाता है या भविष्य के उत्पाद के लिए आवश्यकताएं तैयार की जाती हैं, और फिर मूल्यांकन में शामिल मापदंडों की सीमा निर्धारित की जाती है।

विश्लेषण में उन्हीं मानदंडों का उपयोग किया जाना चाहिए जो उपभोक्ता किसी उत्पाद को चुनते समय उपयोग करता है।

मापदंडों के प्रत्येक समूह के लिए, यह दिखाते हुए तुलना की जाती है कि ये पैरामीटर संबंधित मांग पैरामीटर के कितने करीब हैं।

चित्र 2. प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करने की सामान्य योजना

प्रतिस्पर्धात्मकता विश्लेषण नियामक मापदंडों के मूल्यांकन से शुरू होता है। यदि उनमें से कम से कम एक वर्तमान मानदंडों और मानकों द्वारा निर्धारित स्तर के अनुरूप नहीं है, तो अन्य मापदंडों में तुलना के परिणाम की परवाह किए बिना, उत्पाद की प्रतिस्पर्धात्मकता का आगे का आकलन अव्यावहारिक है। साथ ही, मानदंडों और मानकों और कानून से अधिक को उत्पाद का लाभ नहीं माना जा सकता है, क्योंकि उपभोक्ता के दृष्टिकोण से यह अक्सर बेकार होता है और उपभोक्ता मूल्य में वृद्धि नहीं करता है।

उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करने के परिणामस्वरूप, निम्नलिखित निर्णय लिए जा सकते हैं:

• प्रयुक्त सामग्री (कच्चे माल, अर्ध-तैयार उत्पाद), घटकों या उत्पाद डिजाइन की संरचना, संरचना में परिवर्तन;
• उत्पाद डिज़ाइन का क्रम बदलना;
• उत्पाद निर्माण प्रौद्योगिकी, परीक्षण विधियों, विनिर्माण, भंडारण, पैकेजिंग, परिवहन, स्थापना के लिए गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली में परिवर्तन;
• उत्पादों की कीमतों, सेवाओं की कीमतों, रखरखाव और मरम्मत, स्पेयर पार्ट्स की कीमतों में परिवर्तन;
• बाज़ार में उत्पाद बेचने की प्रक्रिया बदलना;
• उत्पादों के विकास, उत्पादन और विपणन में निवेश की संरचना और आकार में परिवर्तन;
• उत्पादों के उत्पादन में सहकारी आपूर्ति की संरचना और मात्रा में परिवर्तन और घटकों के लिए कीमतें और चयनित आपूर्तिकर्ताओं की संरचना;
• आपूर्तिकर्ता प्रोत्साहन प्रणाली को बदलना;
• आयात की संरचना और आयातित उत्पादों के प्रकार में परिवर्तन।

प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करने के सिद्धांतों और तरीकों का उपयोग तब किए गए निर्णयों को उचित ठहराने के लिए किया जा सकता है:

• बाजार का व्यापक अध्ययन और उद्यम की व्यावसायिक गतिविधि के क्षेत्रों का चयन;
• उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार के उपायों का विकास;
• विशिष्ट उत्पादों की बिक्री की संभावनाओं का आकलन करना और बिक्री संरचना बनाना;
• उद्यम की उत्पादन क्षमता के विकास के लिए प्रस्तावों का विकास;
• उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण;
• उत्पादों के लिए कीमतें निर्धारित करना;
• निविदाओं और नीलामी के माध्यम से खरीदारी करते समय उत्पादों का चयन;
• उत्पाद प्रमाणन;
• नए उत्पाद नमूनों के निर्माण के लिए तकनीकी विशिष्टताओं की तैयारी;
• निर्यात कार्यक्रम में शामिल करने और निर्यात से उत्पादों को हटाने, या इसके आधुनिकीकरण के मुद्दे को हल करना;
• उत्पाद विज्ञापन के लिए जानकारी तैयार करना;
• पेटेंटिंग की व्यवहार्यता पर निर्णय लेना और पेटेंट को कार्रवाई में बनाए रखना;
• डेवलपर्स और आपूर्तिकर्ताओं के लिए प्रोत्साहन विकसित करना

प्रतिस्पर्धात्मकता के अपने स्वयं के आकलन के परिणामों के अनुसार, उद्यमों और फर्मों के प्रबंधक विशिष्ट क्षेत्रों में, कुछ क्षेत्रों में काम में सुधार के लिए प्रभावी उपाय चुन सकते हैं। प्रयासों का उद्देश्य बिक्री बाजारों पर शोध करना, प्रतिस्पर्धियों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ सहयोग के नए रूपों की खोज करना, उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करना और लागत कम करना, बाजार के स्थानों, बिक्री चैनलों, मॉडलों और उत्पादों के प्रकारों को खोजना और विकसित करना, एक प्रभावी प्रचार प्रणाली का आयोजन करना होना चाहिए। आधुनिक प्रबंधकों के व्यवहार के मॉडल व्यावसायिक परिस्थितियों के लिए पर्याप्त होने चाहिए। विकसित विधियों का अनुप्रयोग व्यवहार में इस सिद्धांत के कार्यान्वयन में योगदान देगा।

साहित्य

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अवधारणा को परिभाषित करने और किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करने के लिए अलग-अलग दृष्टिकोण हैं। I. अंसॉफ प्रतिस्पर्धी स्थिति की अवधारणा की व्याख्या प्रतिस्पर्धा में एक कंपनी की स्थिति, बाजार में एक कंपनी के एक प्रकार के माप के रूप में करता है। इस अर्थ में, कंपनी के रणनीतिक उद्देश्यों को बनाते समय कंपनी की तुलनात्मक प्रतिस्पर्धी स्थिति निर्धारित करने के लिए तथाकथित मैकिन्से मैट्रिक्स में कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का उपयोग किया जाता है।

आर्थिक सामग्री के संदर्भ में, आई. अंसॉफ की व्याख्या कुछ हद तक एम.ई. पोर्टर की व्याख्या में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारणा के करीब है, क्योंकि दोनों का मानना ​​है कि उपयोग की वास्तविक और बुनियादी उत्पादकता के अनुपात को निर्धारित करना आवश्यक है। कंपनी के संसाधन. हालाँकि, एम.ई. पोर्टर उत्पादकता संकेतक निर्दिष्ट नहीं करता है। मुझ से विपरीत। पोर्टर, आई. अंसॉफ इस सूचक को पूंजीगत रणनीतिक निवेशों की लाभप्रदता के रूप में परिभाषित करते हैं, जिसे कंपनी की रणनीति की "इष्टतमता" की डिग्री और इस इष्टतम रणनीति के साथ कंपनी की क्षमता के अनुपालन की डिग्री के अनुसार समायोजित किया जाता है। इस आवश्यक आधार पर, I. Ansoff एक फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति संकेतक (सीएसआई) की गणना के लिए एक सूत्र का प्रस्ताव करता है:

मैं एफ- कंपनी के रणनीतिक पूंजी निवेश का स्तर;

मैं क- लाभ और हानि की सीमा पर स्थित पूंजी निवेश की मात्रा का महत्वपूर्ण बिंदु और यह दर्शाता है कि इस बिंदु से नीचे पूंजी निवेश की मात्रा से आय नहीं होती है;

मैं 0 - इष्टतम पूंजी निवेश का बिंदु, जिसके बाद पूंजी निवेश में वृद्धि से आय में कमी आती है;

एस एफ , एस 0 - क्रमशः कंपनी की वर्तमान और "इष्टतम" रणनीति;

सी एफ , सी 0 - तदनुसार, कंपनी की मौजूदा और इष्टतम क्षमताएं।

यदि केएसएफ = 1 है, तो कंपनी असाधारण रूप से मजबूत प्रतिस्पर्धी स्थिति हासिल कर सकती है और सबसे कुशल में से एक होगी। यदि कम से कम एक संकेतक शून्य है, तो कंपनी लाभ नहीं कमाएगी।

सीएसएफ के निम्नलिखित ग्रेडेशन पेश किए जाते हैं:

0 < КСФ <=0,4 - слабая позиция;

0,5 < КСФ <=0,7 - средняя позиция;

0,8 <ксф > < КСФ <=1,0 - сильная позиция.

किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति को कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के एक विशेष स्तर को प्राप्त करने के लिए आवश्यक शर्तों को चित्रित करना चाहिए। दूसरे शब्दों में, किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति को निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर देना चाहिए:

उद्योग में (विश्व बाजार में) अग्रणी स्थान हासिल करने के लिए सभी प्रकार के संसाधनों के साथ प्रदान की गई फर्म की "क्षमताएं" हैं;

क्या बाहरी पर्यावरणीय परिस्थितियाँ पर्याप्त रूप से अनुकूल हैं और कंपनी किस हद तक कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ को उच्च स्तर पर बनाने और बनाए रखने के लिए उनका उपयोग करती है।

इस प्रकार, किसी फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ (KIF) का स्तर उसकी प्रतिस्पर्धी स्थिति से पूर्व निर्धारित होता है: Ukpf=C(KIF)।

किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का निर्धारण करने में मुख्य समस्या कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ के उच्च स्तर को बनाने और बनाए रखने के लिए कंपनी की रणनीतिक क्षमता और बाहरी पर्यावरणीय परिस्थितियों के विकास की पर्याप्तता की डिग्री का आकलन करने की समस्या बन जाती है। ध्यान दें कि नवाचार की सफलता के आधार पर, कंपनी के प्रभाग, उसके तत्काल प्रबंधक और अधीनस्थों की स्थिति बदल जाती है। एक बाजार अर्थव्यवस्था में, किसी कंपनी की उच्च प्रतिस्पर्धी स्थिति बनाए रखना उसके कामकाज की दक्षता बढ़ाने के लिए निरंतर चिंता से जुड़ा है।

किसी भी संगठनात्मक प्रणाली की दक्षता में सुधार के लिए साधनों के तीन समूह हैं:

एक प्रभावी प्रबंधन तंत्र का निर्माण और उपयोग;

उत्पादन और वाणिज्यिक गतिविधियों के कार्यान्वयन के लिए एक प्रभावी तंत्र का निर्माण और उपयोग;

नए प्रकार के उत्पादों, सेवाओं, प्रौद्योगिकियों, विधियों के निर्माण और बिक्री से जुड़ी नवीन प्रक्रियाओं का सक्रियण।

पहले दो प्रकारों के महत्व और दायित्व के बावजूद, और वे कंपनी की रणनीतिक क्षमता के प्रासंगिक घटकों के पूर्ण और उच्च गुणवत्ता वाले उपयोग से जुड़े हैं, केवल अभिनव गतिविधि ही दक्षता में बार-बार और निरंतर वृद्धि सुनिश्चित करती है।

निष्कर्ष

किसी भी संगठन का आधार और उसका मुख्य धन लोग ही होते हैं। नए बाज़ारों और नए क्षेत्रों में कंपनियों का प्रचार अक्सर इसी कारक के कारण होता है। श्रम संसाधनों की गुणवत्ता सीधे कंपनी की प्रतिस्पर्धी क्षमताओं को प्रभावित करती है और प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में से एक है। अधिकांश लोग अपना लगभग पूरा वयस्क जीवन संगठनों में बिताते हैं। रणनीतिक प्रबंधन बाहरी वातावरण के साथ संगठन की प्रभावी बातचीत और संगठन के साथ किसी व्यक्ति की पारस्परिक रूप से लाभकारी बातचीत दोनों को सुनिश्चित करने के लिए प्रथागत है।

किसी संगठन के साथ बातचीत करते समय, एक व्यक्ति इस बातचीत के विभिन्न पहलुओं में रुचि रखता है, संगठन के हितों के लिए उसे क्या त्याग करना चाहिए, उसे संगठन में क्या, कब और किस हद तक करना चाहिए, किन परिस्थितियों में करना चाहिए संगठन में कार्य करना चाहिए, किसके साथ और कितनी देर तक बातचीत करनी चाहिए, संगठन उसे क्या देगा, आदि। किसी व्यक्ति की संगठन के प्रति संतुष्टि, संगठन के प्रति उसका दृष्टिकोण और संगठन की गतिविधियों में उसका योगदान इस और कई अन्य कारकों पर निर्भर करता है।

रणनीतिक प्रबंधन इस तथ्य पर आधारित है कि लोग संगठन का आधार, उसका सार और उसका मुख्य धन हैं। और वह किस हद तक अपनी क्षमता का उपयोग कर सकता है, यह प्रतिस्पर्धा में उसकी सफलता को महत्वपूर्ण रूप से निर्धारित करेगा। लोग अलग-अलग व्यवहार करते हैं, उनकी क्षमताएं अलग-अलग होती हैं, अपने काम के प्रति, संगठन के प्रति, अपनी जिम्मेदारियों के प्रति अलग-अलग दृष्टिकोण होते हैं, लोगों की ज़रूरतें अलग-अलग होती हैं, गतिविधि के लिए उनके उद्देश्य काफी भिन्न हो सकते हैं। अंततः, लोग इस माहौल में अपने आस-पास के लोगों और खुद को अलग-अलग तरह से समझते हैं। यह सब बताता है कि किसी संगठन में किसी व्यक्ति का प्रबंधन करना बेहद जटिल है, लेकिन साथ ही बेहद जिम्मेदार मामला भी है।

कृषि क्षेत्र में किसी संगठन की भविष्य की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करने के लिए पहला कदम भविष्य में इसकी सापेक्ष निवेश स्थिति निर्धारित करना है, अर्थात्: वर्तमान समय में संगठन जो रणनीतिक निवेश कर रहा है और योजना बना रहा है उसका आकलन करना; आयतन के महत्वपूर्ण बिंदु और भविष्य में इष्टतम आयतन के बिंदु का आकलन; इष्टतम निवेश के साथ संगठन के पूंजी निवेश का अनुपात निर्धारित करना।

कृषि क्षेत्र में संगठन की प्रतिस्पर्धी स्थितितीन कारकों की परस्पर क्रिया का परिणाम होगा: 1) किसी विशेष व्यावसायिक क्षेत्र में संगठन के रणनीतिक पूंजी निवेश का सापेक्ष स्तर, कुछ प्रकार के उत्पादों के उत्पादन में पैमाने के प्रभाव के आधार पर प्रतिस्पर्धी स्थिति सुनिश्चित करना, साथ ही समग्र रूप से संगठन की गतिविधियों में पैमाने का प्रभाव; 2) प्रतिस्पर्धी रणनीति, जो आपको संगठन और उसके प्रतिद्वंद्वियों की स्थिति के बीच अंतर करने की अनुमति देती है; 3) संगठन की गतिशीलता क्षमताएं, जब रणनीति को योजना और योजनाओं के कार्यान्वयन के स्तर पर प्रभावी समर्थन प्रदान किया जाता है, साथ ही रणनीति अपनाने के बाद अच्छी तरह से स्थापित परिचालन कार्य के रूप में भी प्रदान किया जाता है।

यदि तीनों संकेतकों में से प्रत्येक एक के बराबर हो जाता है, तो संगठन असाधारण रूप से मजबूत प्रतिस्पर्धी स्थिति हासिल करने में सक्षम होगा और इस कृषि क्षेत्र में सबसे प्रभावी में से एक होगा। यदि कम से कम एक संकेतक शून्य है, तो संगठन लाभ नहीं कमाएगा।
एसएसएफ = रणनीतिक पूंजी निवेश का स्तर (प्रश्न 38) * रणनीतिक मानक (39) * क्षमता मानक (37)
1. (सीएसएफ = 1) => कंपनी की स्थिति असाधारण रूप से उच्च प्रतिस्पर्धी है और यह सबसे कुशल में से एक होगी।
2. (यदि केएसएफ बनाने वाले संकेतकों में से एक = 0) => केएसएफ = 0 और कंपनी लाभ नहीं कमाएगी
3. (0 < КСФ < 0,4) =>
4. (0,4 < КСФ < 0,7) =>प्रतिस्पर्धा में कंपनी की स्थिति कमज़ोर है;
5. (0,7 < КСФ < 1) =>कंपनी प्रतिस्पर्धा में मजबूत स्थिति में है.
उद्योग के आकर्षण (आईए) और कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करने के लिए एनसॉफ़ द्वारा प्रस्तावित पद्धति का उपयोग करने के लिए जटिल विश्लेषणात्मक कार्य की आवश्यकता होती है और निस्संदेह, यह काफी जटिल है, लेकिन किसी को काफी सटीक परिणाम प्राप्त करने की अनुमति देता है।

40. एक फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति (सीएसएफ) एक फर्म के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के एक विशेष स्तर को प्राप्त करने के लिए आवश्यक शर्तों को दर्शाती है, यानी, बाजार में प्रतिस्पर्धा का मुख्य लक्ष्य।

ये पूर्वापेक्षाएँ निम्न द्वारा निर्धारित की जाती हैं:

• कंपनी की रणनीतिक क्षमता (यानी कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता के आंतरिक कारक);
• विपणन वातावरण के बाहरी कारकों का संचयी प्रभाव (निर्धारक)।<национального ромба>) प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के एक निश्चित स्तर को प्राप्त करने की शर्तों पर।

सीएसएफ किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्तर को पूर्व निर्धारित करता है (इसके बाद, सुविधा के लिए, सीपीएफ):

वाई केपीएफ = एफ (केएसएफ)

एसपीएफ़ निर्धारित करने में मुख्य कार्य फर्म की रणनीतिक क्षमता (एसपीएफ़) के विकास की पर्याप्तता की डिग्री और एसपीएफ़ को उच्च स्तर पर बनाए रखने के लिए बाहरी विपणन वातावरण की स्थितियों का आकलन करना है। ऐसा करने के लिए, निम्नलिखित क्रियाएं की जानी चाहिए:

• रणनीतिक क्षमता के प्रत्येक तत्व के लिए, संसाधनों की पहचान की जानी चाहिए जो सीपीएफ जीवन चक्र के एक या दूसरे चरण (चरण) में कंपनी के लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित कर सकें। वास्तविक और आवश्यक संसाधन मापदंडों के मूल्यों की तुलना करके, रणनीतिक क्षमता के प्रत्येक तत्व के लिए आवश्यक मापदंडों के साथ वास्तविक मापदंडों के अनुपालन के संकेतक निर्धारित किए जाते हैं, जिन्हें प्रत्येक तत्व के महत्व को ध्यान में रखते हुए एक सामान्य मूल्यांकन में जोड़ा जाता है। .
• तत्वों द्वारा निर्मित स्थितियों की पर्याप्तता की डिग्री निर्धारित की जानी चाहिए<национального ромба>. कठिनाई इस तथ्य में निहित है कि पर्यावरणीय स्थितियाँ अत्यधिक गतिशील हैं। चूँकि जिस गति से परिवर्तन होते हैं वह व्यावहारिक रूप से अप्रत्याशित है, इसलिए जो कुछ बचा है वह इन परिवर्तनों की लगातार निगरानी करना, संभावना की भविष्यवाणी करना और उनके घटित होने के क्षणों की अपेक्षा करना है। विशेषज्ञों द्वारा प्राप्त जानकारी के प्रसंस्करण के आधार पर, यह निर्धारित किया जाता है कि कंपनी के जीवन चक्र के एक विशेष चरण में सीपीएफ स्तर के अधिकतम मूल्य को प्राप्त करने के लिए बाहरी परिस्थितियाँ कितनी अनुकूल हैं।

इस प्रकार, सीएसएफ का स्तर स्तर पर निर्भर करता है<пролезности>(पेरेटो दक्षता) एसपीएफ़ और पर्यावरणीय स्थितियों के उपयोग की प्रकृति और सीमा।

वाई केएसएफ = एफ (एसपीएफ, डी एचपी)

सीएसएफ स्तरों के मात्रात्मक मूल्यांकन के सिद्धांत इस प्रकार हैं:

• आकलन को सीपीएफ जीवन चक्र के चरणों के आधार पर विभेदित किया जाना चाहिए;
• मूल्यांकन में प्रत्येक निर्धारक के महत्व को ध्यान में रखा जाना चाहिए<национального ромба>सीपीएफ स्थितियों के निर्माण में;
• मूल्यांकन में पेरेटो दक्षता सिद्धांत के साथ एसपीएफ़ की संरचना, उसके तत्वों, प्रकार और संसाधनों के अनुपालन की डिग्री को ध्यान में रखा जाना चाहिए;
• मूल्यांकन संकेतकों को आंतरिक और बाहरी विपणन वातावरण (विशेष संकेतक) के दोनों व्यक्तिगत पहलुओं के प्रभाव का विश्लेषण करना और सीपीएफ (सामान्य संकेतक) के संबंधित स्तर के लिए पूर्वापेक्षाओं के निर्माण पर इन स्थितियों के संयुक्त प्रभाव का विश्लेषण करना संभव बनाना चाहिए।

41. यदि कंपनी के रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों का मौजूदा सेट आम तौर पर पर्याप्त आशाजनक नहीं है, या अल्पकालिक संभावनाएं दीर्घकालिक से काफी भिन्न हैं, तो रणनीतिक क्षेत्रों के सेट के संबंध में लिए गए निर्णयों पर इस तरह से पुनर्विचार करना आवश्यक है अल्पकालिक और दीर्घकालिक लाभप्रदता के बीच संतुलन सुनिश्चित करना। इस संतुलन के उल्लंघन से कंपनी का पतन हो सकता है। यहां हम उद्भव के बारे में बात कर सकते हैं अनुनाद प्रभाव जब, जैसे-जैसे बाहरी हार्मोनिक प्रभावों की आवृत्ति प्रणाली के प्राकृतिक दोलनों में से एक की आवृत्ति के करीब पहुंचती है, स्थिर-अवस्था मजबूर दोलनों का आयाम तेजी से बढ़ जाता है। इस मामले में, हम इस तथ्य के बारे में बात कर रहे हैं कि सभी कृषि उद्यमों के जीवन चक्र के चरणों का संयोग कंपनी को विकास और परिपक्वता के चरणों में समृद्धि प्रदान करेगा और जब सभी कृषि उद्यम चरण में पहुंचेंगे तो दिवालियापन हो सकता है। गिरावट निकट और दूर की संभावनाओं को संतुलित करने के तरीकों में से एक हो सकता है जीवन चक्र संतुलन मैट्रिक्स . मैट्रिक्स में दो भाग होते हैं: पहला अल्पावधि में उनकी प्रतिस्पर्धी स्थिति और जीवन चक्र चरण के अनुसार विभिन्न रणनीतिक व्यापार क्षेत्रों की स्थिति को दर्शाता है, दूसरा - लंबी अवधि में।
रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों के एक सेट को संतुलित करने के लिए एल्गोरिदम
जीवन चक्र के विभिन्न चरणों में स्थित कृषि भंडारण सुविधाओं के एक सेट का संतुलन चरणों में किया जाता है, और सभी डेटा को जीवन चक्र संतुलन मैट्रिक्स में दर्ज किया जाता है।
1. प्रत्येक कृषि क्षेत्र के आकर्षण और इस क्षेत्र में छोटी और लंबी अवधि में कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन किया जाता है
2. सभी SZH को तालिका के अल्पकालिक और दीर्घकालिक ब्लॉकों की संबंधित कोशिकाओं के बीच वितरित किया जाता है। वृत्त का आकार बाज़ार के आकार से मेल खाता है, छायांकित क्षेत्र बाज़ार में फर्म की हिस्सेदारी से मेल खाता है।
3. बिक्री और मुनाफे की मात्रा जिस पर कंपनी प्रत्येक कृषि क्षेत्र में भरोसा कर सकती है और नियोजित बिक्री मात्रा सुनिश्चित करने के लिए जीवन चक्र के संबंधित चरण में आवश्यक रणनीतिक पूंजी निवेश का आकलन किया जाता है।
4. जीवन चक्र के एक ही चरण में स्थित कृषि उद्यमों के लिए बिक्री और मुनाफे की मात्रा को संक्षेप में प्रस्तुत किया जाता है, और परिणाम मैट्रिक्स के दोनों ब्लॉकों में कोशिकाओं के ऊपरी कक्षों ("एक्सट्रपलेशन") में दर्ज किए जाते हैं - लघु- अवधि और दीर्घकालिक. क्षैतिज जोड़ किया जाता है, और परिणामी मात्रा प्रत्येक पंक्ति की कोशिकाओं की अंतिम कोशिकाओं में दर्ज की जाती है (छोटी और लंबी अवधि में सभी एसजेडएच के लिए अनुमानित बिक्री और मुनाफा)।
5. लघु और दीर्घावधि दोनों के लिए बिक्री की मात्रा और मुनाफे के लिए बेंचमार्क संकेतक निर्धारित किए जाते हैं, और ये डेटा संबंधित कोशिकाओं के निचले कक्षों ("बेंचमार्क") में दर्ज किए जाते हैं। यदि एक्सट्रपलेशन संकेतक परिवहन योग्य हैं और दिखाते हैं कि इस क्षेत्र के संबंध में अपनाई गई नीति को बनाए रखते हुए एक कंपनी किसी विशेष कृषि क्षेत्र में क्या भरोसा कर सकती है, तो नियंत्रण आंकड़े दिखाते हैं कि कंपनी इस कृषि कृषि क्षेत्र से क्या प्राप्त करना चाहती है, और मुख्य रूप से निर्भर करती है प्रबंधन कंपनी द्वारा अपनाई गई सेटिंग्स, सबसे प्रभावशाली समूह की आकांक्षाएं
शेयरधारक।
6. सभी के लिए लक्षित बिक्री मात्रा और लाभ सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक पूंजी निवेश की मात्रा
रणनीतिक व्यापार क्षेत्र (यह डेटा "पूंजी निवेश: एक्सट्रपलेशन") लाइन में दर्ज किया गया है, साथ ही पूंजी निवेश के नियंत्रण संकेतक (लाइन "पूंजी निवेश: नियंत्रण संकेतक"), जिसका मूल्य संसाधनों की उपलब्धता पर निर्भर करता है। कंपनी। यहां यह निर्धारित करना महत्वपूर्ण है कि वर्तमान में नियोजित पूंजी निवेश को जीवन चक्र के प्रासंगिक चरणों को कैसे "ओवरले" करना चाहिए। यह ध्यान रखना आवश्यक है कि चक्र के प्रत्येक चरण में प्रत्येक कृषि क्षेत्र के वार्षिक परिणाम बिक्री की मात्रा और मुनाफे के बेंचमार्क संकेतकों के अनुरूप होने चाहिए; समग्र रूप से SZH का सेट लगातार विकसित होना चाहिए; कंपनी की आगे की वृद्धि की गारंटी के लिए सभी नए उभरते SZH (अक्सर लाभहीन) के लिए सुरक्षा होना आवश्यक है; लाभ वृद्धि सुनिश्चित करने के लिए विकास के पहले और दूसरे चरण में पर्याप्त संसाधन होना आवश्यक है। "पूंजी निवेश" लाइन पर डेटा संक्षेप में प्रस्तुत किया गया है। एक्सट्रपलेशन कैपेक्स संकेतक और कैपेक्स बेंचमार्क की तुलना की जाती है।
7. संसाधनों की उपलब्धता की जाँच करें. ऐसा करने के लिए, पूंजी निवेश लाइनों की मात्रा की तुलना रणनीतिक निवेश के लिए उपलब्ध संसाधनों की अनुमानित मात्रा से की जाती है। यदि राशि उपलब्ध संसाधनों से अधिक हो जाती है, तो चरण दो से सात तक दोहराया जाना चाहिए जब तक कि संकेतक पूरी तरह से बराबर न हो जाएं। ऐसे में SZH के सेट में बदलाव किए जा सकते हैं. कुछ कृषि कृषि उद्यमों को कम करना, दूसरों का विस्तार करना, मौजूदा उद्यमों से हटना संभव है, साथ ही उन नए कृषि कृषि उद्यमों के लिए लक्ष्य पैमाने और लाभप्रदता निर्धारित करना संभव है जो उनके जीवन चक्र के संबंधित चरणों में विकसित होने की उम्मीद है।
एसजेडएच के सेट को संतुलित करते समय, किसी को इस तथ्य से आगे बढ़ना चाहिए कि सभी परिवर्धन उत्पत्ति और विकास के चरणों में नहीं किए जाने होंगे। एक फर्म जिसने पहले से ही नवजात-चरण SZH में बहुत बड़ा निवेश किया है, उसे अन्य परिपक्व-चरण क्षेत्रों के लिए अतिरिक्त संसाधनों की आवश्यकता हो सकती है जो जोखिम में कम हैं और नकदी प्रवाह के लिए एक मजबूत आधार प्रदान करेंगे।

42. कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति को मजबूत करने का स्रोत इसके विभिन्न प्रभागों और रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों के बीच संबंधों का उपयोग है। वह घटना जब संसाधनों को साझा करने से होने वाली आय समान संसाधनों के अलग-अलग उपयोग से आगे बढ़ने से पहले की राशि से अधिक हो जाती है, इसे "2 + 2 = 5" प्रभाव कहा जाता है या तालमेल . व्यवहार में, इसका मतलब यह है कि, कुछ शर्तों के तहत, संयुक्त रूप से काम करने वाले दो एसजेडएच स्वायत्त रूप से काम करने की तुलना में अधिक परिणाम प्राप्त करेंगे। तालमेल की अवधारणा शुरू में विनिर्माण में पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के सिद्धांत से पैमाने की रणनीतिक अर्थव्यवस्थाओं के व्यापक सिद्धांत में संक्रमण का प्रतिनिधित्व करती थी, जिसका स्रोत विभिन्न कृषि अर्थव्यवस्थाओं का पारस्परिक समर्थन है।
तालमेल का स्रोत हो सकता है:
समान उत्पादन सुविधाओं, सामान्य तकनीकी आधार, कच्चे माल के सामान्य भंडार का उपयोग;
उपकरण खरीदने, नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत, मानव संसाधन प्रबंधन जैसी गतिविधियों में प्रयासों का समन्वय;
विभिन्न स्तरों पर व्यक्तिगत गतिविधियों के प्रबंधन का केंद्रीकरण। एक कंपनी जो इस प्रभाव को अनुकूलित करती है, उत्पादों और बाजारों के चयन पर बहुत ध्यान देती है, प्रतिस्पर्धी स्थिति चुनने में महत्वपूर्ण लचीलापन रखती है। यह कम कीमतों के माध्यम से अधिक बाजार हिस्सेदारी हासिल कर सकता है, अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अनुसंधान और विकास पर अधिक खर्च कर सकता है, निवेश पर अपने रिटर्न को अधिकतम कर सकता है और इस तरह निवेशकों को आकर्षित कर सकता है। यह सब उन कंपनियों के संबंध में कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता को बनाए रखते हुए किया जा सकता है जो सहक्रियात्मक अवसरों का लाभ उठाने में कम जिम्मेदार हैं। यदि बड़ी कंपनियाँ अपने प्रभागों के तालमेल का फायदा नहीं उठाती हैं, तो उन्हें छोटी कंपनियों पर कोई लाभ नहीं होगा।
हालाँकि, यह याद रखना चाहिए कि तालमेल सकारात्मक और नकारात्मक दोनों हो सकता है: तालमेल की डिग्री के सही विकल्प के साथ, कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति मजबूत होती है, और इसके विपरीत।
किसी विशेष कंपनी के लिए तालमेल की डिग्री का निर्धारण करते समय, किसी को बाहरी वातावरण की स्थितियों, कंपनी के प्रबंधन के प्रबंधकीय अनुभव, कंपनी के विभिन्न प्रभागों के बीच संबंधों के मौजूदा स्तर और तालमेल का उपयोग करने में मौजूदा अनुभव को ध्यान में रखना चाहिए। प्रभाव।
इसके अलावा, संरचनात्मक प्रकृति के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों में वास्तविक और संभावित प्रतिस्पर्धियों को एक तरफ धकेलते हुए खाली बाजार क्षेत्रों में तेजी से विस्तार की संभावना शामिल है।
तालमेल स्तर का विश्लेषण
किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का निर्धारण करने वाला एक अन्य महत्वपूर्ण कारक है तालमेल सूचक.किसी कंपनी की रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया में कंपनी के विभिन्न SZH के बीच संबंध स्थापित करना और यह निर्धारित करना शामिल है कि गतिविधियों के सेट को बदलते समय उनकी बातचीत क्या होनी चाहिए। इस मामले में, एक महत्वपूर्ण बिंदु रिश्ते की डिग्री (तालमेल) का आकलन करना है।
तालमेल प्रभाव को कई चर द्वारा वर्णित किया जा सकता है: बढ़ा हुआ मुनाफा, कंपनी की लागत में कमी, निवेश आवश्यकताओं में कमी, और इन चर में त्वरित परिवर्तन। व्यवहार में, इन चरों और कंपनी की स्थिति पर उनके संयुक्त प्रभाव को मापना काफी कठिन हो सकता है। लागत-आधारित तालमेल का आकलन करना
1. प्रत्येक रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्र में कंपनी के खर्चों का मूल्यांकन करना आवश्यक है। इसमें विपणन अनुसंधान, अनुसंधान और विकास, उपकरणों का अधिग्रहण और उपयोग, कर्मचारियों का पारिश्रमिक और प्रशिक्षण, बिक्री संगठन, परिवहन, घटकों की खरीद आदि की लागत शामिल है। इस मामले में, हम इस धारणा से आगे बढ़ते हैं कि इस कृषि कृषि क्षेत्र में कंपनी स्वायत्त रूप से काम करती है, यानी। कि यह इसके प्रबंधन का एकमात्र क्षेत्र है। सभी एसजेडएच के खर्चों का सारांश दिया गया है
2. फिर उन्हीं खर्चों का मूल्यांकन कंपनी की पूर्ण-स्तरीय गतिविधियों के परिप्रेक्ष्य से किया जाता है, अर्थात। वास्तविक परिस्थितियों में, विभिन्न SZH के पारस्परिक प्रभाव और संपूरकता को ध्यान में रखते हुए . 3. सभी एसजेडएच की लागतों के बीच अंतर, उनके स्वायत्त संचालन की शर्तों और वास्तविक परिस्थितियों में मूल्यांकन किया जाता है, निर्धारित किया जाता है। 4. तालमेल संकेतक की गणना की जाती है, जो सभी कृषि भंडारण सुविधाओं के लिए खर्च की मात्रा के लिए सहेजे गए संसाधनों का अनुपात है, जिसका मूल्यांकन उनके स्वायत्त कामकाज की शर्तों के तहत किया जाता है। सभी खर्च मौद्रिक रूप में निर्धारित किए जाते हैं।
तालमेल सूचक - कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का निर्धारण करने वाला एक महत्वपूर्ण कारक है। इसलिए कंपनी को इसके महत्व का सही आकलन करने की जरूरत है।
किसी कंपनी की रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया में कंपनी के विभिन्न SZH के बीच संबंध स्थापित करना और यह निर्धारित करना शामिल है कि गतिविधियों के सेट को बदलते समय उनकी बातचीत क्या होनी चाहिए। इस मामले में, एक महत्वपूर्ण बिंदु रिश्ते की डिग्री (तालमेल) का आकलन करना है।
सिद्धांत रूप में, तालमेल प्रभाव को कई चर द्वारा वर्णित किया जा सकता है:
- लाभ में वृद्धि;
- कंपनी के खर्चों में कमी;
- निवेश की आवश्यकता को कम करना और इन चरों में बदलाव में तेजी लाना।
हालाँकि, व्यवहार में, इन चरों और कंपनी की स्थिति पर उनके संयुक्त प्रभाव को मापना काफी मुश्किल हो सकता है।
लागत-उन्मुख तालमेल का आकलन करना।
तालमेल मूल्यांकन प्रक्रिया में निम्नलिखित चरण शामिल हैं।
1. प्रत्येक रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्र में कंपनी के खर्चों का मूल्यांकन करना आवश्यक है। इसमें विपणन अनुसंधान, अनुसंधान और विकास, उपकरणों का अधिग्रहण और उपयोग, कर्मचारियों का पारिश्रमिक और प्रशिक्षण, बिक्री संगठन, परिवहन, घटकों की खरीद आदि की लागत शामिल है। साथ ही, इस धारणा के आधार पर कि इस कृषि कृषि क्षेत्र में कंपनी स्वायत्त रूप से काम करती है, यानी कि यह इसका एकमात्र प्रबंधन क्षेत्र है। सभी एसजेडएच के खर्चों का सारांश दिया गया है।
2. फिर उन्हीं खर्चों का मूल्यांकन कंपनी की पूर्ण-स्तरीय गतिविधियों के परिप्रेक्ष्य से किया जाता है, अर्थात। वास्तविक परिस्थितियों में, विभिन्न SZH के पारस्परिक प्रभाव और संपूरकता को ध्यान में रखते हुए।
3. सभी एसजेडएच की लागतों के बीच अंतर, उनके स्वायत्त संचालन की शर्तों और वास्तविक परिस्थितियों में मूल्यांकन किया जाता है, निर्धारित किया जाता है। यह राशि बचाए गए संसाधनों का प्रतिनिधित्व करती है।
4. तालमेल संकेतक की गणना की जाती है, जो उनके स्वायत्त संचालन की शर्तों के तहत मूल्यांकन की गई सभी कृषि भंडारण सुविधाओं के लिए बचाए गए संसाधनों का अनुपात है।
सभी खर्च मौद्रिक संदर्भ में निर्धारित होते हैं।

43. पिछली शताब्दी के 80 के दशक में बाहरी वातावरण की बढ़ती अस्थिरता के कारण, अधिकांश कंपनियों को रणनीतिक भेद्यता की समस्या का सामना करना पड़ा और पर्याप्त आत्म-सुरक्षा उपायों को विकसित करने के लिए इसका आकलन करने की आवश्यकता का एहसास हुआ।
सामरिक भेद्यता दृढ़ लचीलापन

44. रणनीतिक लचीलेपन का आकलन.
पिछली शताब्दी के 80 के दशक में बाहरी वातावरण की बढ़ती अस्थिरता के कारण, अधिकांश कंपनियों को रणनीतिक भेद्यता की समस्या का सामना करना पड़ा और पर्याप्त आत्मरक्षा उपायों को विकसित करने के लिए इसका आकलन करने की आवश्यकता महसूस हुई।
सामरिक भेद्यताफर्मों का मूल्यांकन बिक्री और मुनाफे की एकाग्रता की डिग्री से किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, यदि किसी कंपनी की 90% से अधिक बिक्री और 80% मुनाफा एक या दो रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों द्वारा प्रदान किया जाता है, तो इस मामले में हम कह सकते हैं कि कुछ स्थितियों में यह कंपनी रणनीतिक रूप से कमजोर हो सकती है। हालाँकि, कंपनी की स्थिति के अधिक सटीक आकलन के लिए, अध्ययन को मूल्यांकन के साथ पूरक करने की सलाह दी जाती है दृढ़ लचीलापन, अर्थात। अपनी प्रतिस्पर्धी स्थिति से समझौता किए बिना बदलती परिस्थितियों के अनुकूल ढलने की इसकी क्षमता। इसमें लचीलेपन पर संभावित रणनीतिक आश्चर्य की प्रकृति और प्रभाव की डिग्री का विश्लेषण करना शामिल है। इस मामले में विश्लेषण प्रक्रिया को कई चरणों में विभाजित किया जा सकता है।
प्रथम चरण . कंपनी के लिए सबसे संभावित और महत्वपूर्ण रणनीतिक आश्चर्य की पहचान जो उसकी प्रतिस्पर्धी स्थिति पर गंभीर प्रभाव डाल सकती है। इनमें मुख्य रूप से राजनीतिक अस्थिरता, मुद्रास्फीतिजनित मंदी, उपभोक्ता मांगों में बदलाव, नई प्रौद्योगिकियों का उद्भव, कार्य मनोबल में बदलाव, व्यावसायिक गतिविधियों का सरकारी विनियमन, प्रबंधन गतिविधियों में बदलाव आदि जैसे कारक शामिल हैं।
चरण 2। प्रत्येक अप्रत्याशित घटना के संभावित प्रभाव का आकलन करें। विशेषज्ञ प्रत्येक क्षेत्र पर प्रत्येक कारक के प्रभाव का मूल्यांकन करते हैं। यदि प्रभाव सकारात्मक है, तो इस कारक को एक अवसर के रूप में माना जाता है और आमतौर पर 1 से 10 के पैमाने पर मूल्यांकन किया जाता है, यदि नकारात्मक है, तो एक खतरनाक समस्या के रूप में और -1 से -10 के पैमाने पर मूल्यांकन किया जाता है। प्रत्येक रणनीतिक आश्चर्य के लिए, उसके घटित होने की संभावना और प्रभाव के समय का आकलन किया जाता है (अल्पकालिक - पाँच वर्ष तक और दीर्घकालिक - पाँच वर्ष से अधिक)।
चरण 3. प्रत्येक कृषि क्षेत्र के लचीलेपन का आकलन इस कृषि क्षेत्र के लिए रणनीतिक आश्चर्यों के सभी सकारात्मक आकलनों को जोड़कर, उनके घटित होने की संभावना को ध्यान में रखते हुए, साथ ही उसी कृषि क्षेत्र के लिए सभी नकारात्मक आकलनों को ध्यान में रखकर किया जाता है। पहला योग खतरे की स्थिति में लचीलेपन के सकारात्मक मूल्य का माप दिखाता है, दूसरा - भेद्यता, या अनम्यता की डिग्री। इसलिए, दोनों मात्राओं का बीजगणितीय योग SZH डेटा के समग्र लचीलेपन का संकेतक देगा।
चरण 4. कंपनी के प्रत्येक SZH पर किसी दिए गए कारक के प्रभाव के प्राप्त अनुमानों को संक्षेप में प्रस्तुत करके, इसके कार्यान्वयन की संभावना को ध्यान में रखते हुए, कंपनी पर प्रासंगिक आश्चर्य के संभावित प्रभाव को मापना। सभी SZH के लिए संबंधित संकेतकों का बीजगणितीय योग इस आश्चर्य की स्थिति में समग्र रूप से कंपनी पर मूल्यांकन किए गए रणनीतिक आश्चर्य के प्रभाव का एक संकेतक देगा।
चरण 5. फर्म के लचीलेपन के समग्र संकेतक की गणना। इस सूचक को सभी SZH के लचीलेपन के कुल सूचक के रूप में या छोटी और लंबी अवधि में कंपनी पर सभी रणनीतिक आश्चर्यों के कुल प्रभाव के सूचक के रूप में प्राप्त किया जा सकता है।
चरण 6. फर्म के लिए लचीलापन बेंचमार्क स्थापित करना। यह सूचक हो सकता है फर्म के लाभ के अधिकतम हिस्से के आधार पर निर्धारित किया जाता है जो एक निश्चित स्तर की अस्थिरता वाले क्षेत्र में प्राप्त किया जा सकता है। इसके अलावा, एक फर्म मुनाफे का अधिकतम हिस्सा निर्धारित करके अपना लचीलापन बेंचमार्क निर्धारित कर सकती है जिसे फर्म रणनीतिक आश्चर्य की स्थिति में जोखिम में डाल सकती है।

45. कार्यान्वयन के दौरान प्रतिरोध के प्रबंधन के तरीके
रणनीतियाँ

मजबूरप्रतिरोध को दबाने का दृष्टिकोण, इष्टतम प्रबंधन की शर्तों के तहत भी, कंपनी के लिए काफी महंगा है: थोड़े समय में, अभ्यस्त संबंध टूट जाते हैं और संघर्ष उत्पन्न होते हैं। हालाँकि, सीमित समय की परिस्थितियों में, यह एकमात्र सही निर्णय है।
अनुकूली विधिकंपनी के भीतर प्रतिरोध को कम करता है, लेकिन परिवर्तन काफी धीमे होते हैं। यह ऐसे माहौल में बदलाव लाने में सक्षम बनाता है जहां बदलाव लाने वालों की शक्ति सीमित है।
संकट प्रबंधनकेवल अत्यंत आवश्यक होने पर ही उपयोग किया जाता है। संकट की स्थिति में, परिवर्तन के प्रति व्यवहारिक प्रतिरोध को आमतौर पर सुधारों के समर्थन से बदल दिया जाता है, लेकिन इस स्थिति में गलत निर्णय लेने की संभावना बढ़ जाती है, क्योंकि नेता समय के दबाव में कार्य करता है। इसके अलावा, किसी संकट से उभरने के बाद, एक फर्म को प्रतिरोध के तेजी से पुनरुत्थान का सामना करना होगा।
नियंत्रित प्रतिरोध विधिएक प्रकार के मध्य विकल्प का प्रतिनिधित्व करता है जो मध्यम तात्कालिकता की स्थितियों में स्वीकार्य है, लेकिन एक निश्चित अवधि में सकारात्मक प्रभाव लाता है। यदि परिवर्तन की आवश्यकता बढ़ जाती है, तो विधि अनिवार्य हो जाती है, और इसके विपरीत, जब प्रबंधन के पास समय का भंडार होता है, तो वह अनुकूली सुविधाएँ प्राप्त कर लेता है। इस प्रतिरोध प्रबंधन पद्धति को लागू करते समय, परियोजनाओं की योजना और कार्यान्वयन प्रक्रियाएं समानांतर में की जाती हैं। हालाँकि, यह एक जटिल तरीका है जिस पर कंपनी के प्रबंधन को लगातार ध्यान देने की आवश्यकता है।
46. बदलाव की योजना बना रहे हैं.
परिवर्तन शुरू करते समय जोखिम कारकों को कम करने का दृष्टिकोण व्यापक योजना पर आधारित है, जिसमें निम्नलिखित पहलू शामिल हैं:
1. रणनीतिक परिवर्तनों को लागू करने की आवश्यकता का आकलन करना। पुनर्गठन परियोजना शुरू करने का कारण स्पष्ट रूप से परिभाषित और दर्ज किया जाना चाहिए। प्रबंधन और कर्मचारियों को आश्वस्त होना चाहिए कि नवाचारों के कार्यान्वयन से वास्तव में महत्वपूर्ण परिणाम मिलेंगे।
2. परिवर्तनों के कार्यान्वयन का समर्थन करने के लिए एक प्रणाली का निर्माण। परियोजना को लगातार कंपनी के प्रबंधन (क्यूरेटर) के नियंत्रण में चलाया जाना चाहिए, और क्यूरेटर का एक पदानुक्रम बनाया जाना चाहिए जो परियोजना की प्रगति के लिए जिम्मेदार हैं। आरंभकर्ता पर्यवेक्षक, एक नियम के रूप में, संगठन या कंपनी का पहला प्रमुख होता है। सहायता पर्यवेक्षक आमतौर पर मध्य प्रबंधक होते हैं। कंपनी को पुनर्गठित करने की परियोजना में कंपनी के कर्मचारी - परिवर्तन एजेंट, यानी शामिल होने चाहिए। लक्ष्य समूहों को बनाने वाले परिवर्तनों को लागू करने के लिए जिम्मेदार व्यक्ति या लोगों का समूह। परिवर्तन एजेंटों को सशक्त होना चाहिए और एक सहयोगात्मक वातावरण बनाना चाहिए।
3. परिवर्तन एजेंटों के साथ परिवर्तन का प्रबंधन करना।
· सबसे महत्वपूर्ण परिवर्तन एजेंट मध्य प्रबंधन स्तर पर हैं
· एजेंटों का सहायता प्रबंधक के साथ अच्छा कामकाजी संबंध होना चाहिए।
· एजेंटों को प्रशिक्षित किया जाना चाहिए और परियोजना में उनकी जिम्मेदारियों का स्पष्ट विवरण होना चाहिए।
· परिवर्तन एजेंटों को टीमों में काम करना चाहिए.
· सुविधा प्रदाताओं को अपना स्वयं का परिवर्तन एजेंट नहीं होना चाहिए।
4. कंपनी की भविष्य की स्थिति का स्पष्ट दृष्टिकोण बनाना। किसी परियोजना की योजना बनाते समय, मानव कारक से संबंधित भविष्य की स्थिति के पहलुओं, जैसे व्यवहार, ज्ञान, कौशल, अपेक्षाओं को यथासंभव विस्तार से निर्धारित किया जाना चाहिए।
5. भविष्य की स्थिति प्राप्त करने के लिए किसी संगठन की तत्परता का बहुक्रियात्मक मूल्यांकन। प्रभाव कारक तत्परता की डिग्री का आकलन करने के साधनों में से एक है, इसकी मदद से यह निष्क्रिय व्यवहार में परिवर्तन के बिना परिवर्तन स्वीकार करने के लिए कंपनी की तत्परता का आकलन करता है। प्रभाव कारक की गणना 14 मापदंडों के 10-बिंदु पैमाने पर रेटिंग का उपयोग करके की जाती है (रेटिंग जितनी अधिक होगी, प्रतिरोध की संभावना उतनी ही अधिक होगी):
परिवर्तनों की मात्रा, परिवर्तनों का दायरा, समय, समझ, पूर्वानुमेयता, अवसर, इच्छा, मूल्य, भावनाएँ, ज्ञान, व्यवहार, रसद, अर्थशास्त्र, राजनीति।
6. लक्ष्य राज्य में परिवर्तन के लिए एक योजना बनाना। परिवर्तन प्रबंधन योजना ऐसे पहलुओं को संबोधित करती है जैसे यथास्थिति की लागत, भविष्य की स्थिति की दृष्टि की स्पष्टता, प्रतिरोध की आशंका और प्रबंधन, कंपनी की विचारधारा के प्रति पर्यवेक्षकों की प्रतिबद्धता, परिवर्तन एजेंटों के कौशल को विकसित करना, कॉर्पोरेट संस्कृति के तत्वों को संरेखित करना, पूर्वानुमान लगाना और घटनाओं का प्रबंधन करना, एक एकीकृत संक्रमण योजना विकसित करना और इसके निष्पादन की निगरानी करना।

7. परिवर्तन प्रबंधन प्रक्रिया का संगठन.

अध्याय 7 किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करना

एक फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति (सीएसएफ) एक फर्म के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के एक विशेष स्तर को प्राप्त करने के लिए आवश्यक शर्तों को दर्शाती है, यानी, बाजार में प्रतिस्पर्धा का मुख्य लक्ष्य।

ये पूर्वापेक्षाएँ निम्न द्वारा निर्धारित की जाती हैं:

• कंपनी की रणनीतिक क्षमता (यानी कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता के आंतरिक कारक);
• प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के एक निश्चित स्तर को प्राप्त करने की शर्तों पर विपणन वातावरण (निर्धारकों) के बाहरी कारकों का संचयी प्रभाव।

सीएसएफ किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्तर को पूर्व निर्धारित करता है (इसके बाद, सुविधा के लिए, सीपीएफ):

वाई केपीएफ = एफ (केएसएफ)

एसपीएफ़ निर्धारित करने में मुख्य कार्य फर्म की रणनीतिक क्षमता (एसपीएफ़) के विकास की पर्याप्तता की डिग्री और एसपीएफ़ को उच्च स्तर पर बनाए रखने के लिए बाहरी विपणन वातावरण की स्थितियों का आकलन करना है। ऐसा करने के लिए, निम्नलिखित क्रियाएं की जानी चाहिए:

• रणनीतिक क्षमता के प्रत्येक तत्व के लिए, संसाधनों की पहचान की जानी चाहिए जो सीपीएफ जीवन चक्र के एक या दूसरे चरण (चरण) में कंपनी के लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित कर सकें। वास्तविक और आवश्यक संसाधन मापदंडों के मूल्यों की तुलना करके, रणनीतिक क्षमता के प्रत्येक तत्व के लिए आवश्यक मापदंडों के साथ वास्तविक मापदंडों के अनुपालन के संकेतक निर्धारित किए जाते हैं, जिन्हें प्रत्येक तत्व के महत्व को ध्यान में रखते हुए एक सामान्य मूल्यांकन में जोड़ा जाता है। .
• तत्वों द्वारा निर्मित स्थितियों की पर्याप्तता की डिग्री निर्धारित की जानी चाहिए। कठिनाई इस तथ्य में निहित है कि पर्यावरणीय स्थितियाँ अत्यधिक गतिशील हैं। चूँकि जिस गति से परिवर्तन होते हैं वह व्यावहारिक रूप से अप्रत्याशित है, इसलिए जो कुछ बचा है वह इन परिवर्तनों की लगातार निगरानी करना, संभावना की भविष्यवाणी करना और उनके घटित होने के क्षणों की अपेक्षा करना है। विशेषज्ञों द्वारा प्राप्त जानकारी के प्रसंस्करण के आधार पर, यह निर्धारित किया जाता है कि कंपनी के जीवन चक्र के एक विशेष चरण में सीपीएफ स्तर के अधिकतम मूल्य को प्राप्त करने के लिए बाहरी परिस्थितियाँ कितनी अनुकूल हैं।

इस प्रकार, सीएसएफ का स्तर (पेरेटो दक्षता) एसपीएफ के स्तर और पर्यावरणीय परिस्थितियों के उपयोग की प्रकृति और सीमा पर निर्भर करता है।

वाई केएसएफ = एफ (एसपीएफ, डी एचपी)

सीएसएफ स्तरों के मात्रात्मक मूल्यांकन के सिद्धांत इस प्रकार हैं:

• आकलन को सीपीएफ जीवन चक्र के चरणों के आधार पर विभेदित किया जाना चाहिए;
• आकलन में सीपीएफ की स्थितियों को आकार देने में प्रत्येक निर्धारक के महत्व को ध्यान में रखा जाना चाहिए;
• मूल्यांकन में पेरेटो दक्षता सिद्धांत के साथ एसपीएफ़ की संरचना, उसके तत्वों, प्रकार और संसाधनों के अनुपालन की डिग्री को ध्यान में रखा जाना चाहिए;
• मूल्यांकन संकेतकों को आंतरिक और बाहरी विपणन वातावरण (विशेष संकेतक) के दोनों व्यक्तिगत पहलुओं के प्रभाव और सीपीएफ (सामान्य संकेतक) के संबंधित स्तर के लिए पूर्वापेक्षाओं के निर्माण पर इन स्थितियों के संयुक्त प्रभाव का विश्लेषण करना संभव बनाना चाहिए।

इस मामले में, सीपीएफ बनाने की सभी शर्तों का आकलन अधिकांश भाग के लिए सांख्यिकीय रूप से निर्धारित नहीं किया जा सकता है; वे, एक नियम के रूप में, विशेषज्ञों की व्यक्तिपरक राय (भावनाओं) पर आधारित होते हैं।

सीपीएफ के लिए शर्तों के निम्नलिखित अनुमानित संकेतक उत्पन्न होते हैं (यानी, सीएसएफ संकेतक), बाहरी और आंतरिक क्षेत्रों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं:

क) निर्धारकों के संचयी प्रभाव से बनी स्थितियों का आकलन निम्नलिखित संकेतकों द्वारा किया जाता है:

; ,

जहां , क्रमशः जीवन चक्र के संपूर्ण और z-वें चरण के लिए निर्धारकों के संचयी प्रभाव के संकेतक हैं; जीवन चक्र के z-वें चरण में g-वें निर्धारक द्वारा गठित कारकों की कुल संख्या के अनुकूल कारकों की संख्या का अनुपात; a g z LCCPF के z - og चरण के लिए g - og निर्धारक का महत्व गुणांक है।

बी) कंपनी की रणनीतिक क्षमता से बनी स्थितियों का आकलन संकेतकों द्वारा किया जाता है

; ;

; ,

जीवन चक्र के जेड-वें चरण में कंपनी के लक्ष्यों को पूरा करने वाली आवश्यकताओं के साथ कंपनी के जे-ओजी संसाधन के अनुपालन के अनुसार कंपनी की रणनीतिक क्षमता के आई-ओजी तत्व का आकलन करने के लिए संकेतक कहां है; - जीवन चक्र के z-वें चरण में रणनीतिक क्षमता के i-og तत्व के महत्व का गुणांक; - जीवन चक्र के z-वें चरण में कंपनी के लक्ष्यों को पूरा करने वाली आवश्यकताओं के साथ कंपनी के j-वें संसाधन के अनुपालन का गुणांक; एसपीएफ़, एसपीएफ़ जेड, एसपी इज़ - वित्तीय चक्र के पूरे जीवन चक्र के लिए सीपीएफ के गठन के लिए कंपनी के लक्ष्यों के साथ रणनीतिक क्षमता के अनुपालन के संकेतक, उत्पादन चक्र के चक्र के जेड-वें चरण, पूंजी चक्र के चक्र के z-वें चरण के लिए रणनीतिक क्षमता का i-og तत्व, जीवन चक्र के z-वें चरण के लिए कंपनी के संसाधन के प्रकार का j-og, संसाधन का j-th प्रकार क्रमशः पूरे जीवन चक्र के लिए कंपनी का।

; ;

सीएसएफ का सामान्य मूल्यांकन होगा:

ए) जेसीसीपीएफ 1 के जेड-वें चरण के लिए

बी) केएसएफ के संपूर्ण जीवन चक्र के लिए

टीएफपी के स्तर का मात्रात्मक मूल्यांकन टीएफपी मापदंडों के वास्तविक और आवश्यक मूल्यों के बीच सबसे महत्वपूर्ण विसंगति के कारणों के बाद के विश्लेषण के लिए किया जाता है, जो स्तर पर बाहरी कारकों के सकारात्मक (या नकारात्मक) प्रभाव की डिग्री की पहचान करता है। इस तरह के विश्लेषण के आधार पर टीएफपी और विकास, कंपनी के रणनीतिक विकास के लिए सबसे प्रासंगिक लक्ष्य हैं।

सीएसएफ के स्तर के आकलन के परिणामों को विश्लेषणात्मक तालिकाओं में संक्षेपित किया गया है, जिनकी सहायता से सीएसएफ के स्तर का विश्लेषण निम्नलिखित अनुभागों में किया जाता है:

• रणनीतिक क्षमता के प्रत्येक तत्व और प्रत्येक प्रकार के संसाधन (तालिका ए) दोनों के लिए संसाधनों के साथ एसपीएफ़ तत्वों के सीपीएफ जीवन चक्र के प्रत्येक चरण पर प्रावधान का निर्धारण;
• प्रत्येक प्रकार के संसाधन, सीपीएफ के जीवन चक्र के प्रत्येक चरण (चरण) और समग्र रूप से कंपनी की रणनीतिक क्षमता (तालिका बी) दोनों के लिए कंपनी की रणनीतिक क्षमता द्वारा गठित सीएसएफ के स्तर का निर्धारण;
• निर्धारकों द्वारा गठित सीएसएफ के स्तर का निर्धारण, प्रत्येक निर्धारक के लिए, सीपीएफ जीवन चक्र के प्रत्येक चरण, संपूर्ण सीपीएफ जीवन चक्र और सामान्य तौर पर संपूर्ण (तालिका सी);
• आंतरिक और बाह्य कारकों के संयुक्त प्रभाव से गठित सीएसएफ के स्तर का निर्धारण (तालिका डी)

तालिका ए

एलसीएसएफ के _____________ चरण में कंपनी की रणनीतिक क्षमता द्वारा गठित सीएसएफ का आकलन

सामरिक क्षमता के तत्व	फर्म संसाधनों के प्रकार (जे)								तत्व के लिए अंतिम स्कोर
	तकनीकी			प्रौद्योगिकीय
1. देश और विदेश में स्थिति का व्यापक आर्थिक विश्लेषण करने की क्षमता।
2. संभावित उपभोक्ताओं की वर्तमान जरूरतों, मांगों और अनुरोधों का समय पर पता लगाने की क्षमता।
...
16. कंपनी के तकनीकी और सामाजिक विकास के लिए एक रणनीतिक कार्यक्रम के प्रभावी विकास और कार्यान्वयन को सुनिश्चित करने की क्षमता।
संसाधन के लिए अंतिम मूल्यांकन

तालिका बी

कंपनी की रणनीतिक क्षमता द्वारा गठित सीएसएफ का सारांश मूल्यांकन

	फर्म संसाधनों के प्रकार (जे)						अंतिम
एलसीसीपी चरण	तकनीकी		प्रौद्योगिकीय					चरण एलसीसीपी द्वारा मूल्यांकन
1. उत्पत्ति
2. विकास में तेजी लाना
3. धीमी वृद्धि
4. परिपक्वता
5. मंदी
संसाधन प्रकार द्वारा अंतिम मूल्यांकन

टेबल सी

"राष्ट्रीय हीरे" के निर्धारकों द्वारा गठित सीएसएफ का मूल्यांकन

"राष्ट्रीय हीरे" के निर्धारक(जी)	जीवन चक्र के चरण (चरण) (z)								अंतिम
	तकनीकी			प्रौद्योगिकीय				संपूर्ण आवास एवं सांप्रदायिक सेवा केंद्र के लिए मूल्यांकन
1. कारक पैरामीटर
2. दृढ़ रणनीति, संरचना और प्रतिद्वंद्विता
3. मांग पैरामीटर
4. संबंधित और सहायक उद्योग
संसाधन के लिए अंतिम मूल्यांकन						3. धीमी वृद्धि
4. परिपक्वता
5. मंदी
सीएसएफ के गठन के क्षेत्र में अंतिम मूल्यांकन

इसलिए, तालिका ए में डेटा का विश्लेषण करके, हम निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर प्राप्त कर सकते हैं:

• कंपनी की रणनीतिक क्षमता के किस तत्व को सीपीएफ जीवन चक्र के एक या दूसरे चरण में एक या दूसरे संसाधन के साथ प्राथमिकता प्रावधान की आवश्यकता है?
• रणनीतिक क्षमता के किस तत्व को प्रभावित करके आप सबसे प्रभावी ढंग से (पेरेटो दक्षता के दृष्टिकोण से) कंपनी की संपूर्ण रणनीतिक क्षमता को मजबूत कर सकते हैं?
• किस प्रकार के संसाधन को प्राथमिकता विस्तार की आवश्यकता है?
• कंपनी की दक्षता बढ़ाने की दृष्टि से किस प्रकार के संसाधन का विस्तार करना बेहतर है?
• रणनीतिक क्षमता के किस तत्व के लिए किसी विशेष संसाधन का विस्तार करना अधिक प्रभावी है?

तालिका बी में डेटा का विश्लेषण करके, आप निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर प्राप्त कर सकते हैं:

• सीपीएफ जीवन चक्र के किस चरण में सबसे अधिक संसाधन उपलब्ध कराए जाते हैं?
• किस प्रकार का संसाधन किसी फर्म की रणनीतिक क्षमता को मजबूत करने में बाधा बन रहा है?
• सीपीएफ जीवन चक्र के चरणों में कुछ संसाधनों को वितरित करने का सबसे अच्छा तरीका क्या है?

तालिका C का डेटा आपको प्रश्नों का उत्तर देने की अनुमति देता है:

• जीवन चक्र के किसी विशेष चरण में किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को बनाने और बनाए रखने के लिए कौन से निर्धारक सबसे अधिक या कम से कम अनुकूल परिस्थितियाँ बनाते हैं?
• सीपीएफ जीवन चक्र के किन चरणों में सभी निर्धारक सीपीएफ के निर्माण और रखरखाव के लिए सबसे अधिक या कम से कम अनुकूल परिस्थितियों का निर्माण करते हैं?
• किसी फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति के स्तर पर सभी निर्धारकों का संयुक्त प्रभाव क्या है?

अंत में, तालिका डी में डेटा का विश्लेषण करके, आप प्रश्नों के उत्तर प्राप्त कर सकते हैं:

• सीपीएफ जीवन चक्र के प्रत्येक चरण में कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का स्तर क्या है?
• सीपीएफ के आंतरिक और बाह्य कारक प्रत्येक चरण में सीएसएफ के स्तर को कैसे प्रभावित करते हैं?
• कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति में सुधार के लिए कंपनी के प्रबंधन की गतिविधियों को मुख्य रूप से किन कारकों (कंपनी की रणनीतिक क्षमता या निर्धारकों) पर केंद्रित किया जाना चाहिए?

इस प्रकार, सीएसएफ का मात्रात्मक मूल्यांकन सीएसएफ जीवन चक्र के सभी चरणों में कंपनी के उच्च स्तर के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए अनुकूल पूर्व शर्त बनाने और बनाए रखने के लिए सबसे बेहतर विकल्पों की लक्षित खोज की अनुमति देता है। फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति निर्धारित करने के लिए प्रस्तावित अंकों को रैंक किया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, आप I. Ansoff द्वारा प्रस्तावित ग्रेडेशन का उपयोग कर सकते हैं:

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.